——在美国投资的最佳公关实践及企业公民的重要性

时间：2012年7月17日下午

地点：国际会议中心一层6号A厅

墨博 主持人：

    今天下午的会议马上开始，讨论的是在美国投资的最佳公关实践及企业公民的重要性，其它的会场还有别的讨论正在进行，我的名字是墨博，我是福莱国际传播咨询高级副总裁兼资深合伙人。今天非常高兴在我的身后坐了一些演讲嘉宾，首先谈一些概念。在我们的标题当中用了公关这个词，在我们的职业当中，我们指的公关就是沟通、交流。“公关”这不止是传统意义上的公共关系而是一种沟通方式，大家来到会场说明沟通的重要性。

    根据我的经验，一些中国公司并不是特别重视这个沟通，但是我们觉得在投资过程当中，还是应该注重沟通，需要银行家、律师，公共关系、公共沟通，在这个过程当中发挥着非常重要的作用，这样可以帮助他们来销售他们的服务和产品，所以今天的分组会可以让我们有机会讨论沟通，这是非常重要的问题。希望讨论结束的时候，大家可以更好地理解公共关系和沟通的重要性。

    大家考虑一下，你们所知道的，或者已经听说过的投资案例，有些是成功的，有些是失败的，完全可以说当你听说一些失败的案例的时候，经常是公关环节沟通出现了一些问题。当你听到一些成功的案例的时候，也是这些公司从一早就开始做这种沟通的公关工作。

    另外，需要在短期内考虑的问题，特别是在美国投资的时候，应该考虑的问题，就是当你遇到一种情况，美国会举行大选，也就是对手会攻击现在的总统，他们希望总统能够对中国采取更加强硬的立场和政策，他们会攻击政府、总统的一些政策，所以这个对手和总统之间会产生一些矛盾，那么他们会要求总统跟中国进行磋商。但是一旦新的总统上任，总统就会重新审视同中国的关系，而且他们的话语会平静下来，调门没有那么高，来重新审视中美之间的关系。

    我们现在看到的是美国的大选侯选人，在中国问题争执非常激烈，比如说货币问题、利率问题，还有WTO的汽车案例等问题，在我看来，两方其实都不想让这个问题变得更加严重，因为现在是一个过渡的时期，这是国内的政治过渡时期，我想其实民主共和两党都不想让这个问题继续发酵，也不想和中国产生更多的敌意。这在过去一直是这样的情况，所以这是一个好消息。在过去一年当中，事态变得更加正常，但是大家知道在美国，在情况好转之前，情况可能先会变得更糟，然后再改善。所以无论如何在考虑对外投资的时候，需要公关，需要更好的沟通，大家看到我们的演讲嘉宾，你们听到他们的发言之后，能够更好地理解，如何以正确的方式进行沟通，由于时间关系，我不会特别具体地介绍今天的嘉宾，大家可以自己看一看，我只是想介绍一下他们的头衔。

    第一位是黄文生先生，他是中石化集团董事会秘书，先请您发言。

黄文生：

    我来自于中国石化，非常高兴参与小组讨论，讨论中国企业在海外的公共关系，以及作为中国公民的有关议题。中国石化是一个能源公司，从事的业务是油气勘探开发、石油加工、成品油销售、化工产品销售，每天服务于两千万消费者。按销售收入，中国石化排名财富五百强第五，截止到去年年底，中国石化在境外资产占总资产的1/3还多，是35.4%，销售收入占总销售售出25.7%。

    在过去十几年发展过程当中，中国石化取得了跨越式发展，中国石油工业从1997年开始进行了重组之后，重组了中国石化集团公司，那么在这个跨越式的发展过程当中，中国石化与美国的公司进行了广泛的合作，我们的起步先是跟美国公司吸引美国同行到中国投资，在座的诸位看到了我们有在国内投资的埃克斯美孚投资福建量化一体化项目和在福建的成品油销售项目，还有众多的下游炼油化工合作。

    美国投资者在中国石化行业跟我们合作的投资超过了50亿美元，同时我们也与美国的合作伙伴在国际市场上进行共同投资合作，这主要是在过去的五年里面，参股了康尼库菲里普斯（音），参与了澳大利亚天然气项目，公司持股比例25%，康尼库菲里普斯持股比例37.5%，同时我们也收购了美国公司在海外一部分资产，美国公司作为对手，康尼库菲里普斯加拿大油沙项目，投资也超过了几十亿美元。

    今年4月底，我们刚刚完成了投资美国24.5亿美元的页岩气项目交割，与大卫合作，共同开发大卫拥有的下属五个区块，为美国的消费者提供天然气的产品。

    在我们“走出去”和海外合作过程当中，公司在不断地向当地社会和我们合作伙伴来沟通一点，我们是当地的企业，我们在当地操作、当地投资、雇佣当地的员工，为当地提供更多的产品和服务，支持当地的发展。6月20日和21日在里约举行了全世界可持续发展大会。我们在巴西发布了中国石化在巴西的社会责任报告。向项目利益相关方汇报我们如何投资当地，解决当地就业，回馈当地社会和培养我们当地的员工的一些做法，我想作为一个有良知的企业，在每个国家和每个地区进行投资。

    首先，要做到的就是尊重当地的文化，同时要遵守法律法规，这是我们取得成功的最主要的基础，本身它也是公共关系的重要组成部分。

    第二，雇佣当地员工，与当地员工实现合作共赢的发展，让当地员工满意，中国石化在海外目前六千多亿的资产，里面经营这些资产的经营者，大量的是海外员工，我们在海外经营这些资产，自身的员工不超过10%，90%是当地的员工，得到了当地员工的认可。

    第三，向社会提供优质的产品和服务。

    第四，秉承社会发展的大方向，中国石化积极参与全球企业各项活动，作为全球契约领跑者，践行全球契约提出人权、劳工、环境和反腐方面的十项原则，通过不断地沟通，来逐步地使中国石化从一个中国公司转变为国际公司，进一步转变为当地的公民企业。

    我们在美国业务刚刚开始，我们也希望跟美国的同行们一起进行学习和交流，更好地服务当地社会。

    谢谢。

墨博：

    下一个发言人是海尔集团电器产业有限公司总裁李攀先生。

李攀：

    非常感谢组委会，因为这次组委会要求用中文发言，我准备了英文稿子，按照中文来说。

    今天主要讲四个方面的话题，谈一谈我们在美国投资的一些感受。

    第一，为什么海尔要选择在美国投资，这个就是和我们今天下午的话题“公关实践”结合起来看，为什么选择美国投资，这是公关实践的基础，公关实践要有主信息给受众。主信息一定由企业战略决定。海尔作为中国最早走出国门企业来说，我们的战略一直是走出去创牌，这是我们最终的战略目标。围绕这个战略目标，我们企业一直实施全球化、国际化战略，在全球化、国际化战略里面，美国市场是一个具有标志性的市场。为什么这么说？因为大家知道美国是家电的发源地，我们在美国的战略架构里面，最终想实现营销、生产、设计三位一体的架构。这个架构我们的想法是整合到当地的优秀生产，包括营销、设计、研发方面的战略资源，从而使我们整个全球化、国际化里面占领到战略制高点，这是我们首先要讲的，到不到美国投资，在美国怎么开展业务？首先取决于战略。我们在整个海外创牌战略里面，锁定美国制高点，因此我们选择在美国投资建厂。

    第二，战略决定了，具体怎么做。海尔在美国发展1998年开始，最早经历了几个不同阶段，最早做OEM，给当地的合作商贴牌生产一些家电，过了那个阶段以后，我们在当地设立了自己的研发和调研机构，这样的话专门为当地的消费者定制一些适合当地消费者的产品，有了当地的产品，同时我们也打造和建立起在当地营销的网络，这几点都具备以后，因为我们集团一直提出来，先有市场后有工厂，有了市场，后来在1999年的时候，集团决定在美国的兰卡洲，刚才主持人先生也谈到了。我们设立中国在美国第一个绿地投资项目，兰卡洲的海尔工厂。

    当时投资三千万美元，为当地直接提供了超过两百个就业机会，间接提供了将近六百个就业机会，通过这个投资，我们和当地政府，包括和当地的社区有了非常好的关系。因为我们有这种扎根当地，服务当地用户、社区的意愿、战略，使我们和当地的政府、社区结合得非常好。目前在原来一期投资的基础上，现在正在跟兰卡洲政府洽谈扩大投资，由单一生产制造，变成生产制造和研发结合的扩大功能的投资意向。

    不仅如此，我们做到了在美国的三位一体架构，有了这个架构促进了当地综合运营。举几个例子，和当地家电相关企业、材料供应企业的联合合作，因为在美国三位一体的架构使我们促进集团和当地的资源互换、联合研发、原材料供应等等其它各个方面的深入合作。现在每一年从美国的霍尼沃尔（音）、陶氏、埃莫森、雪佛龙、GE、3M等企业采购原材料，每年采购额多达5.2亿多美元，采购原材料比直接出口的金额还要大，这个也是在上午主会场论坛里面提到的。中国很多美国企业都在说，或者政界在说中国的出口、中国的顺差等等。从我们企业来看，单纯美国的贸易来看，我们属于逆差，因为我们采购原材料金额大于出口整机产品。

    另外一方面，从当地的合作伙伴关系来看，从政府关系来看也是非常好，因为我们当时在兰卡做投资的时候，整个非常注重和当地公共关系建设，加强和当地政府的沟通，当时从兰卡洲长到兰卡国会参众议院以及洲议会都对海尔投资表示非常欢迎。为了吸引中国投资，他们还在上海设立了第一个中国兰卡洲办事处，还邀请我们集团首席执行官出席开幕仪式，为他们剪彩，充分展示了我们和当地洲政府的良好关系。兰卡洲政府在中国办事处费用，不受政府调整影响，经济再好再坏，必须保证兰卡洲政府在上海办事处的预算开支，这个充分展示了他对吸引中国对美国投资的很大的非常强的力度。正是由于这些大量的工作，也是由于我们海尔这种示范作用，在海尔之后，在兰卡洲又吸引到九个项目，总共吸引了超过三亿美金的投资，他们这种投资分布在除了家电以外的机械制造、化工、塑料等等领域，为当地兰卡洲政府创造了大概差不多两千多名就业机会，为当地经济做出很重要的贡献。

    同政府关系方面，我们也做了大量的工作。一个企业在当地的投资的带动作用，从刚才我讲的例子里面，也是可以非常清晰地展示出来。

    最后，企业同当地的消费者的关系，我们在当地的战略比较正确，我们也采取了很好的途径，建立了三位一体的架构，同时使我们和当地的合作伙伴、政府保持比较好的关系，同时对当地的消费者，我们也是非常重视的，因为我们企业从赞助NBA开始，今年赞助美国国家公园，在纽约有一个慈善组织伏特邦克（音）专门为有困难家庭提供食物服务，我们企业每年组织志愿者为当地的机构提供志愿服务，进一步拉近海尔品牌和海尔在当地机构、消费者的关系。

    除此之外，还在网络上对于海尔的产品如何进行销售，提供了免费的培训、咨询，原来消费者只是买空调，不知道五千、八千、九千BT意味着什么，我们在网上告诉他，多大房子买多大的BT，怎么开。他给我们留下很多留言，海尔和别的卖空调品牌不一样，看到我们服务于社会、消费者的企业社会责任的这一面。

    做一个总结，因为企业是一个企业公民，负有企业社会责任，因为企业走出去刚开始战略上做出策划，只有对社会负有责任，才能做企业赢、政府赢、消费者赢，最后才能做到共赢的结果。

    这是我们的一点体会，谢谢大家。

墨博：

    非常感谢李攀先生。下一位是Jeffrey Shafer先生，他是联想集团全球通讯事务总裁，今天上午一位发言人谈到了联想集团在北卡兰诺洲（音）当中做了很多贡献。

Jeffrey Shafer：

    非常感谢，他的笔记本出了问题，实际上在这次会议之后我会向他指出来，刚才两位同事谈到了一些非常重要的观点，今天早上有一位同事问我一个问题，在走廊问我一个问题，你觉得为中国公司工作感觉怎么样？我第一个反应显然就是我是为一个全球企业工作的，只不过这个企业在中国而已的。

    刚才前面两位发言人谈到一个同样的东西，越来越多的国际化的企业是出身在中国的，那么通常一个全球化的公司在西方产生，然后决定在东方卖产品现在世界变化得非常大，联想和各位的公司是一样的，我们有着非常好的机会，能够为下一代全球公司来开辟道路，那就是在管理方面有不同的看法、不同的角度，需要非常灵活、非常好的适应地方当地的市场。

    我们是世界上最大的电脑生产厂商，我们雇佣本地的雇员，在不同的地方都是雇佣当地人员，那么从媒体公关角度上来说，首先要说一个故事，因为媒体对于中国发生的事情非常感兴趣，他们对于我们在联想做的事情也非常感兴趣，他们对于海尔的工作也很感兴趣。这里有一个很好的机会来宣传一下中国的公司，中国现在也是在进行着全球化，我想对美国的编辑和记者说，我代表中国在美国的工作，我想如果大家有兴趣的话，我会简单谈谈这方面的工作。

    七年之前，当我们购买IBM的电脑部门的时候，当时杨元庆选择了一个管理团队，他说需要接触全球的文化，而不是只是把中国人做事的方式强加给美国人，我们需要有一个平衡的管理团队，一个多元化的文化，才能够显示这个公司的国际性，他选择了很多的工作，比如说他的家庭都搬到了美国，虽然他们不太会说中文，他们同当地的社区进行了很好的互动，同时他还雇佣了很多当地的高级管理人员。上周的时候，我们在华尔街时报头条上出现，一年的公关工作使我们终于有了成果，我们感到非常高兴。杨元庆是以另外一个角度来看待公关的，参加了各种各样的关于媒体公关的活动，更多的了解如何同美国媒体进行打交道。

    信息报是美国的第一大科技报纸，也是苹果公司和惠普公司最为看中的一家技术报纸，这个对于我们的公关公司也非常重要，我们邀请他们来到中国接待他们，向他们介绍在美国的中国的公司之外，我们还让他们看到了另外一面，那就是一个全球的中国公司雇佣着白人来为他们工作。

    这两个例子就是想跟大家分享一下，我们如何来开展公关取得成功。在联想，我们创造了一个观点，那就是如何实现一个中国公司的全球化，那么我觉得在这方面的PR做了很多工作。

墨博：

    下面发言人是许超，中远集团总经理办公室副主任。

许超：

    说到中国公司在美国投资的最佳公关实践，先抛开业务上问题，讲一下美国生活小经历，在美国有一个好朋友，很优秀的中国小伙子在华尔街做事，娶了美国人做太太，本身英文很好，对美国文化非常了解。有一次跟他和太太在一起吃饭，问他们俩，你们俩结婚有文化冲突吗？告诉我有的，他太太跟我说，有的，他总是不说我爱你，老公说，我其实每天在做，为你做饭，做很多事情，你要用心体会，难道挂在嘴上吗？不，你要说出来，不说出来怎么知道，每隔一段时间，一天要说很多遍。这是生活中的例子，这个例子可以看出来，中美之间有很大的文化差异，连家庭都需要公关，这个公关就是一种交流，何况中国企业到美国，像伞兵突然投到一个地方，要孤军作战，这个时候面对完全陌生环境，要适应当地情况。

    我们认为从中远的实践来说，中远坚持一条主线，所谓的主线就是一定要合作共赢，投资首先要为当地人带来切切实实的利益，只有带来了切切实实的利益，别人才真正地会信任你，否则一切都是空谈，再吹得天花乱坠，没有人真正相信你。

    当时在波斯顿所有船舶公司都离开了，没有人去，那个码头在晒太阳，之前的州长给我们魏家福董事长写信，能不能把船派过去。一开始我们都不看好，为什么别人离开，我们要去？后来我们做过很多的研究，发现那里有很大的潜力，因为整个新英格尔六个洲，腹地广阔，有很多货，别人走了，竞争局面减弱，对于我们很有利。事实证明，我们这样投资以后，这是我们美中航线最赚钱的港口，我们公司内部反对声音也没有想到。

    我们真正给当地带来什么，九千人就业机会，对他们来说，不光码头工人，还有相关的卡车司机，还有仓库的保管员，这些人工作饭碗全得到了保证，所以他们很感激我们。他最近在竞选，不管对中国有什么评价，当时很高兴的。

    当时温家宝总理专门访问了波斯顿码头，看到这个景象，码头工人跑过来跟温总理握手，感谢他，中国人把工作带过来了。温总理跟大家发表演讲，提到两个企业，其中提到了海尔，中国企业走出去还要加强，在美国有海尔一条街，还有就是中远，这个我都看到了。所以合作共赢，只有让别人赢，让别人也赚到，才能有真正赚钱的余地。

    我们到底用什么办法达到我们的目的，我们是不是到美国一开始很顺利？完全不是，我们有几个办法，首先第一个办法，我们就是要履行社会责任，当好全球的企业公民。我们董事长给我们题词，我们翻成中英文双语，挂在中远美洲办公室里，“全球化思维，本地化运作”。中远成立了中远慈善基金会，曾经为阿拉斯加海洋生物捐款，美国新奥尔良遭受卡崔娜飓风，我们向当地捐款，起到很好的作用，不光外界有作用，自己的员工也觉得中国人在这里也是很关心我们的国家，所以美国员工也是很感激。

    另外很注重环保，航运企业要烧油，有一定污染，加入全球契约，联合国倡导关注气候宣言。每年联合国契约，2006年就加入了，中国企业最早加入的之一，世界人权宣言60年之际，我们公司有签署了。节能减排，减少碳排放，调整全航队结构，航速降低，减少碳排放。美国加利福尼亚的长滩港、西雅图港非常重视，连续多年给我们发绿旗奖，我们每年都会得到这个奖。这是社会责任。

    第二，要与美国政府打交道，一开始美国政府对于中国企业有不少的制约，中远以前叫“受控承运人”，什么意思？老板是国有的，所以跟别人竞争，跟私营企业竞争，可能不在同一条水平线上竞争，所以认为不公平，要制裁你，别人的运价本今天改，明天成效，我们必须要提前三十天宣布改运价本，三十天之内货没有拿到，改什么运价，不可能。经过多年努力，终于使中国航运企业得到受控承运人的豁免，获得美国政府的理解。

    当时给我们扣帽子的美国联合海运委员会，去年中远成立50周年之际，美国联合海运委员会主席专门飞到北京来，在人民大会堂给中远授予优秀贡献奖，奖励中远多年来为美国的货主、制造商、消费者做出的巨大贡献。这个承认，我觉得来得非常沉甸甸、非常不容易，因为我们多年的政府关系，我们在美国也雇佣了公关公司，跟高层保持非常良好的互动关系。

    第三，主要办法是要跟商会保持关系，不光是跟美国商会保持很好的关系。2003年的时候，我们魏家福董事长，曾经受到会长邀请，专门去华盛顿演讲，帮助我们在美国做了不少公关工作。另外中远还是美国中国总商会首任会长单位，我们做了好几年会长单位。通过商会力量跟多方面在市场上、行业上，跟各个利益相关者进行交流。

    第四，一定要跟媒体搞好关系，媒体对中国非常感兴趣，国外的人对中国人兴趣越来越高，2002年在英国念书，我花了一个小时时间，让班上同学确信中国的确有抽水马桶，现在不用再费劲了。2004年到2005年的时候，时代周刊杂志开始以中国为封面，收集了，紧接着好几个杂志都有，收集齐了不容易，因为太关注了。别人关注，这是我们自己说出真实想法的一个机会，所以当时对我们有很多不实报告，对业务方面，当时有媒体说中远走私AK47冲锋枪，美国海关确实在我们的集装箱里发现了这个东西，没有人告诉美国人，美国律师认为没有问题，美国海关认为没有问题，因为按照《国际海商法》，海关签封完整，我们只对外观负责，对内容不负责。这是《国际海商法》的规定。老百姓不懂，老百姓说中远多么可怕，说美国长滩港码头千万不能让中国人搞，当地人说中国人搞码头是中国人民解放军海军在美国的桥头堡。我在美国长滩码头当副总裁，做了一年时间，在那个码头上只有我一个中国人，剩下上千人全是美国人，我一个人怎么能让这个地方变成中国人民解放军海军桥头堡，这是不可能，这个工作也要做。

    当时我们魏家福董事长走进了美国国家新闻俱乐部、华盛顿时报，接受他们的采访，大张旗鼓地去宣扬我们到底怎么回事，当一个错误的概念出现的时候，得有另外一种声音，我们不要害怕，我们一定要让别人听到这个声音。

    这是与媒体交往，与学术界交往，讲讲中远在美国的成功案例，魏总经常去哈佛沃顿商学院演讲，我本人也要去讲。从各个角度让大家理解我们的公司，中国企业在这边怎么回事。

    最后，对当地员工要进行跨文化管理，这个非常重要。我们跟中石化有些像，中石化10%员工，我们7%员工是中方外派来，剩下全部当地员工，不带很多人过去。我们对当地人充分信任，他们反过来也会信任你，我们依法经营，尊重他们。他们做得好，可以当公司副总裁，没有任何问题，甚至当总裁，我们也没有说不允许他们这样做，所以这个让他们感觉到，这个公司里很有前程，他们也会很愿意为中国公司做事。

    说以上几点，谢谢。

墨博：

    非常感谢。我现在有请我的同事Peter Verringia，他来自全球传播咨询公司总裁兼资深合伙人，他曾经在律师行工作，他是这方面的专家，他对沟通公共关系方面有独到的见解。

Peter Verringia：

    谢谢。刚才我的同事们举了一些很好的公关实践的例子，我也想说，我和公司的高层有35天的合作经验，我也可以给你们提一些个人的经验，我知道到一个新的市场来，你会遇到很多的挑战，刚才大家也提到了这方面，就是如何面对这些挑战，大家知道美国是一个充满竞争的市场，有很多美国自身的公司，他们大多数都是美国运营的，当然还有世界上其它地方来的人，他们也希望在这个生意当中走向高层。

    我认为有时候可能让大家会产生一些沮丧的情绪，因为有些公司在国内做得很好，有些是国家英雄，取得了很好的经验，也取得很大的进展，但是到当地以后，想让他们的生意成功，并不是一件很简单的事情。对于这些公司的管理者来说，当他们到一个陌生环境，比如说到美国市场上来的时候，他们必须要瞅准机会，而且要进攻那些他们相对熟悉的领域。因为美国也希望，必须要更多地了解美国当地的情况，要知道哪些是重要的人，要获取正确的信息，要得到正确的介绍信息，要了解公司的资质，这样才能让你的声音进展得更快，这是起步的时候最重要的一部分。

    第二个挑战，要建立领导力，很多时候美国公司一个评价标准，就是可见度和可靠度，就是这个领导人的可信度、可靠度，领导本人可信度和声誉要很高，这些领导人要亲自出现在公众当中，亲自向公众介绍公司所有细节。这对于中国的企业来说可能是一个新情况。

    第三个挑战，透明度，在美国看来是非常重要的，我的同事都提到同美国媒体的互动多么重要，这是我们文化的一部分，个人风险管理是由个人通过提问和回答问题来解决的。这是我们社会运行的一种方式，当你成为一个记者的时候，你就有使命来提问题，而且要向权力提出真实的问题，并且挑战。这对于所有公司都是一样的，有时候你第一次遇到这种尖锐的问题，你会觉得很难堪。这个市场上存在着竞争，必须要做出正确的决策。在美国的经营价值当中，一个公司领导人必须在公众面前出现，必须要向公众介绍公司的价值和信念，这是非常重要的。这在我们美国的商业理念当中是非常重要的一块。如果不能有效地管理这种风险，就会造成失败、造成裁员。而且美国的个人也会抱怨或者是批评公司的个人领导人，他会批评这些个人，他会说你拿了那么多的钱，你为什么没有把工作做好。

    第四个挑战。各个地方来的公司到美国来要适应这种文化，都是一个困难的挑战，不光来自中国公司，必须要了解美国当地的雇员和人民，对于公司的观点和看法，我可以给大家举一些数据，这是经济学家杂志上列出来的数据，现在只有很少的一部分美国人和英国人认为未来会更好，但是根据中国的调查有80%多的中国人都认为未来会变得很好，所以当你到美国来做生意的时候，当你告诉当地人，我们是来帮你们忙的，但是你很难说服当地人，他们会质疑，你会给我带来什么，你会从我这儿拿走什么，所以真正需要的是有建设性接触，这样才可以赢得美国人的心。大家可能读到哈佛商学院麦克写的新文章，写资本主义的文章，就是在不同的经济当中必须要有不同的方式才能实现目标。

    中国企业是有优势的，因为我打过交道的中国企业都能够站得高看得远，最终的结果也会更好。中国企业要走入美国场就应该进行对话，产生更好的结果，然后有一个长远的目标，但是美国的公司很多时候是短视的，所以这是一个关键的区别，如何应付这些挑战呢，首先中国企业应该考虑这些公司的雇员，考虑他们的满意度，中国企业应该花更多的时间和这些雇员进行接触，要理解他们的战略、想法和理念。更多地去了解和倾听，这样才能够知道下一步应该怎么做。

    第二，刚才嘉宾也提到了，就是要制定更好的政策，必须要和政策制定者进行接触，也是进行战略性的接触，要迅速地找到这些政策制定者，跟他们接触，介绍你的公司，要告诉他们，我们来到这里做生意，要让你的企业使他们所接受，有一些人，比如说是反华的，有些是愿意倾听的，所以对这些人，你们还要积极地做工作。

    同时，公司高层的管理，也应该和业界进行广泛地接触，要参与制定标准，比如说美国并不是特别关注理科技术、工科等等，但是这方面的公司可以给当地的学校、老师更好地培训，帮助他们提高理科教学的质量，这是可以为当地做的一些事情。你有你的顾客和投资者，你要讲清楚，可以给他们带来什么样的益处，那么你生意的成功可以让他们更加客观地去看待，有的时候，大家标准不一样，所以你的成果不一定会被他们所接受，所以很多公司，世界各地的公司，都希望人们能够看到他的成功。

    有时候说为什么向他们介绍，你们完全可以看到在做什么，事实是不仅要做，还要说，在美国站出来，向大家解释你的目标，你已经做的事情和下一步将要做的事情，向每个人解释发出你的信息非常重要。

    总结一下，必须要接触方方面面的人，有的时候无法满足各方面的需求，花所有的钱，把钱都花掉也满足不了，但是要知道你的组织和当地组织的共同利益，然后把你的重点放在这些共同利益上，然后取得成功，这样才能大打造成功的公共关系。

墨博：

    我们还有一点点时间，我想祝贺演讲嘉宾，你们都非常简短，这样我们可以有一些问答时间，问问听众们有没有问题？大家都在思考。我有一个问题，刚才大家提到了中国企业和中国企业的性质，想变成全球性的公司，还有很多公司想要进驻美国，来的时候还是一个中国公司，有些公司是会代表中国的面貌，你们认为在美国运营的过程当中，你们遇到的最大的偏见是什么？

黄文生：

    进入美国市场，作为一个新人，作为一个中国公司的背景，实际上在文化上面有比较大的挑战，但是作为一个公司，进入这个市场一定要做很多研究，中国石化在海外投资有六千亿资产，在美国只是刚刚投资了24.5亿美元，不到一百多亿，为什么？我们在一直寻找机会，一直来研究，我们是不是能进入这个市场。最近我们发现美国从政府方面有很积极的信号，在我们能源领域有市场可以进入，因为我们的进入可以解决美国页岩气工业过程中目前资金紧张，同时我们的投资也给当地的投资者来增加信心。与此同时，我们也可以其分享和学习美国同行的先进技术和经验，我们是做了大量的研究之后再进入。

    第二，怎么进，以什么身份来进？不瞒你们说，虽然我们在美国现在资产不多，但是我们有很深厚的在美国的所谓的公共关系的体系，我们在纽约有办事处，主要做贸易，这个办事处从80年代就成立了，我们在华盛顿设立办事处，主要做政府关系，我们在休斯敦有研发中心，主要是利用休斯敦的人力资源研发先进的技术，通过多年的研究和揣摩之后，我们制定出自己进入美国的策略，我们决定的策略进入美国，现在不是我们直接花钱投入美国，我们更多选择是跟我们的当地的合作伙伴共同投资。尽管我们有很多的华人，但是他们可以说当地的方言。

墨博：

    可能还有时间回答一个问题，有些人考虑在美国的外资，首先如何扫除当地社区对于中国人的偏见或者歧视。

李攀：

    从我这边来看的话，很重要两点，做实体投资，要有实体投资计划，可能第一步不会做，但是一定要在计划里面有。从海尔经验来看，最早做贸易公司，最早做OEM，了解客户需求。但是1999年，在美国建厂的时候，当时国内很多质疑，对于我们进入美国市场，对于我们建立当地消费者和当地的渠道，特别是我们那些渠道对于我们信心起到关键作用。有了这个以后，不光做贸易的，真正想要在这个行业里面，想在这个产业里面有所投入，想做一定的产业、事业，从企业战略上要有非常清晰的规划，这个战略就是对着政府、消费者、合作伙伴，这一块要有非常清晰的定义。我们在做的过程中，建议要请到合适的第三方的咨询机构，给予相应的比较专业的建议，刚才那位先生说过，他们给你如何和当地人打交道，如何传递你所想要传递信息方面，给你很专业的建议，这是我想分享的两点。

Jeffrey Shafer：

    从联想角度上来说，并购和直接进驻是两回事，我想说的是当联想购买IBM的时候，基本上所有人都认为这是一个灾难，每个人都认为这是会失败的，七天之后，我们是世界上第二大的电脑生产商，我们创造很多就业机会，我们在不断地扩大业务。

    首先，有的人认为，我们在购买IBM之后，产品的质量会有很大的降低，实际上我们努力实现所有产品的质量都和以前一样。

    第二，所有的雇员实际上都要是本地化的，在这些地区并不是出现了岗位流失。

    第三，不是唯一由中国人来管理，在最高级的9到10个经理人当中，我们有大部分都是来自全球各地的，他们来自各个国家。因为你的高管来自各个地方的话，或者说你的员工来自各个地方，那么人们就会觉得他们是来自不同的地域，他们有着文化多元性，必须要让他们认识到这一点。

墨博：

    非常感谢各位的真知灼见，我们热情鼓掌，感谢几位专家的发言，感谢各位光临。