——在美并购战略和初始投资

时间：2012年7月17日下午

地点：北京国际饭店会议中心一层5号厅

主持人：

    感谢大家参加我们的分论坛“在美并购战略和初始投资”，今天早上进行了很好的讨论，现在在美投资有一些挑战、问题，可能有一些误解，但是我们传递最强烈的信号就是双方政府都致力于创造良好的活动，推动双向投资。大家都希望实现互利共盈的合作，剩下来大的问题就是如何实现这一点，我们非常荣幸今天有些贵宾跟我们一起分享他们的真知灼见，来谈在美直接投资的问题，讨论在美的并购战略和初始投资。

    今天下午的分论坛分两部分，首先是30分钟的讨论，之后是问答环节。开始之前我介绍一下今天下午的嘉宾，从我左手边开始，Brian Beglin先生，他是斌瀚咨询公司合伙人，是北京办事处的负责人。他们在斌瀚咨询公司，跟同事一起向全球的企业提供咨询服务，还有广泛的经验，涉及到一系列的领域，包括金融领域、基础制造和生物制药等等，他在企业的经验也很丰富，包括合资企业全球安全咨询，他在美国、亚洲、欧洲的一系列跨国企业工作过，在来到北京之前，在纽约和香港工作。在2006年和2012年的时候他得到各方的推荐。

    在Brian Beglin先生左边是郭向军先生，他是中投首席风险官兼风险管理部总监。2007年他加入中投，在中投之前是发改委金融部的司长，之前也参与过国务院金融改革小组的工作。

    在郭向军先生的左边是魏思明，摩根士丹利董事总经理兼并购部中国区主管。2010年他加入摩根士丹利，在香港工作了两年，是中国部的咨询部负责人，之前在纽约、香港都工作过。他普通话说得很好，在北京也为一些国企提供咨询服务，在90年代的时候参与了一系列工作。

    最后是吴佳梁先生。吴佳梁先生是三一集团副总裁。三一集团是制造设备业全球知名的企业，生产风电涡轮和大型重工业的机械，逐渐成长为一个在国内有五个全球工厂的企业，在美国、欧洲等地都有分公司，在120多个国家中一共有66万员工。

    现在开始下午的分论坛讨论。首先，我提出一个问题，你们认为对于中国的企业赴海外投资，尤其是赴美投资最重要的动力是什么？请魏思明先生先谈谈这个问题。

魏思明：

这个问题可以分成两类：一是宏观的，一是微观的。

宏观方面，中国政府非常鼓励中国企业走出国门，一方面主要原因之一是三万亿外汇储备。就如今天有位嘉宾说到三万亿外汇储备有36%投资到美国国债，这是相当大的数字。美国国债现在利率那么低，所以中国政府做了很明智的选择，把三万亿多元化，投资到一些海外资产和企业，可能有更高、更好的、更安全的一个回报。如果都在国债方面，美国国债、日本国债、欧洲的国债，这个机会成本太大了，这是宏观的一方面。

    微观方面，个别企业要考虑在境内的市场竞争是不是太激烈了，在海外是不是有更多的一些机会，海外有一些公司具有更好的一些技术或者研发能力，或者在海外是不是有更好的机会去学习、去培训。我们发现基本上在所有摩根士丹利做过财务顾问的项目中，中方客户都会要求在一个合资公司里边，在公司治理和推出机制这个那个条款之外都会要求有培训的机会，就是到外方公司做一些更多的研究和学习、培训。

    我相信在未来会有更多的海外并购，会有更多的不管是在美国也好，或者是在巴西，或者是在欧洲，会有越来越多的并购。因为中国企业现在越来越有经验，而且没有经验的企业继续在寻找海外并购项目。

主持人：

    请Brian Beglin先生来回答。

Brian Beglin：

    一旦公司做出了战略决定，在海外直接投资方面希望趋向哪个方面，那么接下来要做出决定的就是以什么形式进行投资。很大程度上跟动力相关，就是要进行初始投资还是进行并购等很多因素会影响这一决定，比方说你的目标是发展品牌，不可能通过初始投资来实现这一目标，但是如果你的目标是获得对市场更多的支持，那么进入市场的第一步就是要了解市场，有一些微观的动力和宏观的动力。对于各个单个企业来说，更重要的是从企业的程度来看为什么要进行海外投资，能获得怎么样的收益。

主持人：

    谢谢。吴先生，三一集团最近并购了德国的企业，也花了2500万在美国建了研发中心。我想问您一下，您在决定并购投资还是决定任何投资的时候，您的动机是什么？是什么原因促使您进行这些并购投资的？

吴佳梁：

    谢谢。实际上中国企业比较特殊，像韩国、台湾地区，或者新加坡这样的地区和国家，首先要考虑海外市场。中国正好进入很长的发展时期，所以在中国从改革开放开始到现在为止30年，这30年之内都可以在国内里面做，可以长到足够大，但大到一定程度的时候会有一些问题，当你的产品、技术感觉到跟国际市场上没有太大的距离，甚至基本上等平的时候是一定要走出去的，否则国内这个池子也养不下了你，所以走出去的过程是必然的。

现在对三一而言，在德国、美国、印度、巴西都有实质性的工业投资，就是建工厂、工业园，包括今年年初收购普茨迈斯特，很重要的目的就是为了品牌影响力的提升，比如本土生产，到发达国家是不会认你的账的，但是要再卖到欧洲去，如果这个产品是美国生产会很有接受力，我们通过这种方式走向世界。如果一开始我们感觉到我们企业文化不够强大，采用买一块地，招聘一些人，一点点融化，开始很担心收购一个企业回来消化不良，所以经过这样的过程走向市场比较长，到今年才进行一次不得不进行的收购，现在看来这个收购还是非常成功的。

大体上是这么一个过程，走出去是企业做大以后的必然性，为了品牌、市场。中国的特殊性，是不需要一开始生下来就要面向国际市场，可以在国内慢慢养大，三一就是走了这样的过程。

    谢谢。

主持人：

    谢谢。郭先生，您有什么看法？另外，还有哪些因素会影响企业进行并购和初始投资？

郭向军：

    中国企业现在“走出去”到海外投资，已经成为一个发展趋势了。中投也是外汇储备非常多，国外拿出一些外汇储备进行一些投资，这种投资和我们作为跟外管局在建的投资收益和风险特性是完全不一样的特性。中投的投资，从投资方面基本上包括两个部分，一部分是做一些公开市场方面的境外间接投资，股票、债券、对冲基金、大宗商品、期货等投资。还有一个重要的方面，做一些直接投资。在配置里面，将近有一半资金都做中长期的直接投资。这种直接投资，因为中投作为中国唯一的主权财富基金，在对外投资的时候，基本上长期投资方面有一些优势，第一，资金是长期的，所以在短期内可以忍受一些资本市场大的波动，通过流动性的一些风险、溢价，或者承受短期的波动，进行逆周期投资，获得一些较好的收益。

    第二，我们直接投资的方面比较多。第一类是资源类的投资，因为中国有很多在经济增长过程中最重要的增长因素就是资源，能源、大宗商品、工业都是我们重要的投资对象。第二类，实物投资。我们投资国外的一些房地产，投资国外的一些基础设施，扩大他们的需求，第一方面可以提高我们的收益率，第二方面对海外的就业都有帮助。第三类，PE。做一些PE基金，做一些跟投，做一些共投，还有一些联合投资，联系的企业比较多，有国内的国有企业，有国内的民营企业，还有像摩根士丹利的一些投行，还有一些同行，包括大型机构投资者，还有一些PE基金等等。我们都联系了做一些投资。在这方面的投资中，我们有一些经验和教训，以后可以慢慢再说。

魏思明：

    这个问题我做一下补充，我觉得要么做收购，或者做新建立项的项目选择，我觉得这是一个公司要到海外市场的目的。最起码如果通过收购，可以一下子有一定的规模，而且可以建立规模效应，如果从零开始，可能一年、两年、三年才有一定的销售额，有一定的客户群体，有一个规定的分销网络。但是通过收购一个现有的公司，包括当地的市场地位，包括分销网络都已经是现成的，但是我觉得最重要的是，如果能保留当地的管理层，你买的不仅仅是资产，不仅仅是企业，你买的是本土智慧。中国人常说人在家靠父母，人在外靠朋友，一下子就有了当地的朋友，他帮你和当地的监管部门，帮你和当地的媒体、社会舆论，当地的其它一些参与方，比如劳动力资源作为一个桥梁，因为毕竟都是大家很陌生的地方。所以通过收购，一下子会得到那么多资源，如果从新建的角度来讲，虽然一开始投资额可能稍微小一点，但是可能要花很多时间、很多费用才能把一个品牌或者产品、服务、产品链建立起来，所以这里有一个取舍问题。

主持人：

    非常感谢。从大家的讲话当中可以看到，向外“走出去”是公司发展当中很重要的一个步骤，因为这样我们才能进入到新的市场当中去。大家认为在这方面潜在的中国公司面临的挑战和风险是什么？中国公司在这方面寻找目标的挑战和风险是什么？

Brian Beglin：

    我觉得像今天的会议在讨论这些问题当中都是比较小心的，收购就是如此的。在收购之前首先要有战略上的分析，找出目标是什么，然后可以知道向前迈进的方向是怎么样的。之后有两个阶段，首先要考虑具体怎么操作，待会儿可以更加详细地讲一讲。那么更加重要的是，在完成这个工作之后，下一步要怎么办，怎样在外国，一个从来没去过的国家继续开展工作，并且怎样把价值融入到新的公司当中去，并且怎样把价值和产品跟当地市场结合起来。前两个步骤是战略上的分析，这个战略上的分析基本上是由公司或者它的一些顾问所展开的。后面几步，也就是具体怎样操作，具体怎样找到目标，在这方面像摩根士丹利这样的咨询公司可以帮助大家来找到最好的对象，我们可以帮你们分析他们的金融状况、经济状况、市场情况等等。等大家找到一个很好的对象之后，下一个步骤就是要具体展开了，这方面律师可以参与进来。这方面会有各种的文书操作等等，我相信大家对这方面也很了解了。

    在这方面大家可能会忽视的一点，就是政治影响。我们经常讨论一个市场是不是开放的，其中重要的一点，就是所有国家的政府都是一个政治组织，所有的政治形态都是基于本地的。当我们决定去美国投资的时候，一定要在最广泛的层面上跟大家有联系，不仅要跟当地政治家、当地投资局打交道。在美国，其实利益攸关方都有很多方面，比如工会等等，大家进入这个市场意味着你成为这个社区的一分子，你必须在整个社区层面上展开工作，所以这一步可以帮助我们取得真正的成功，因为我们要了解到这个社区里那么多人，哪些人才是最重要的，这样我们才能真正地做好一个良好的收购，之后也能帮助大家运转好这个收购的企业，因为你已经真正成为了这个社区的一部分。

主持人：

    谢谢。魏先生您认为在跨国收购方面最重要的标准是什么？

魏思明：

    我和Brian Beglin先生的角度不一样。我们作为投资银行的作用是中介，不会衡量收购机会对我们来讲合适不合适，但是我们会针对客户，比如三一或其它客户是不是符合他们的条件。我们主要的任务就是要了解我们的客户，做一种换位思考，比如三一未来想在美国收购一家公司，或者他要进入这个市场，我们会跟他进行一种交流、一种对话，了解他想以什么样的规模、什么样的行业模块，想达到什么样的目的，就是我在一开始讲到不同的公司到海外有不同的目的，有可能是拓展新市场，有可能有些技术或者买当地公司研发的能力，所以我们就看他们有什么样的要求和条件，然后我们通过全球网络的同事会跟当地公司做一个筛选，一般到三一或者中投等其它企业，跟他们分享我们研究的成果，了解一下他们是否觉得这些公司是否感兴趣。

    我相信，不管是在美国也好，还是其它地区也好，都会有潜在的一些机会。而且不同的投资者，比如三一作为战略投资的时候，可能他投资的目的和中投作为财务的投资者就会不一样，所以我们对不同的观众或者听众会采取不同的一些方法。

郭向军：

    中投和三一的投资不太一样，第一，我们不主动控制一个行业或者控股一个企业，我们的投资为了取得很好的财务回报，为国家的资金保值增值。当然我们也会并购一些企业，但基本上我们占少数股东，通过董事会进行管理。所以当地的一些管理层，通过董事会对公司治理对当地的企业进行管理。

    像三一集团在海外基本上的战略投资跟今后发展目标有很大的关系，可能在国外收购价格很高的东西，但在整个制造领域里面，或者三一整个发展战略，他可能能整合一个很好的效益，跟中投的投资目的还是不太一样的。

主持人：

    非常感谢两位。吴总，您刚才提到在美国投入了2500万美元的研发中心，您能不能跟我们分享一下未来可能面临的一些挑战和风险是什么？

吴佳梁：

实际上美国的投资已经远远超过2500万美元了，到现在为止已经差不多有1亿美元的投资了，研发中心在一年间差不多投了6000万美元，再加上人工成本等等，这个投资实际上比较大。

这种投资要从短期来看没有什么效益，因为在一个像北美这样完全成熟的市场，对于像工程机械类的产品要去打开局面，那是比较难的。当然我们在那里做研发中心的目的，更多的是为了全球市场。三一要实现全球化的话，很重要的是要让这个品牌成为一个全球品牌，如果仅限于中国制造，这个品牌的提升是很缓慢的过程，但实现了三一在美国制造、德国制造就很不一样，这是很合算的，也就是一种战略投资。这种战略投资有时候是很合算的，比如我们收购普茨迈斯特，如果我们要建立一个网络，我想投资不会少于100亿人民币，甚至都做不到，还需要时间，还需要体系完整等等，但是我们收购普茨迈斯特，我们花的钱是比较少的，这是一笔核算的买卖。

    刚才主持人问到在美国的投资，实际上已经差不多一个亿美元了，尽管现在还看不到产出，但我想把美国制造、德国制造结合在一起，将来在全球市场的影响力就会很不一样，对于我们而言，将来可能整个制造要分区域来实现供货，有些在要中国制造，在中国自己供货，有些通过美国基地，通过美国制造供货，有些通过德国基地去供货，这不仅仅是地域问题和距离问题，更重要的是品牌问题，在德国造的三一产品大家觉得是德国货，品牌价值和价格就会提升很多，所以从这个角度来讲，我们是这么来考虑整个海外投资的方案，谢谢。

主持人：

    谢谢吴先生对于很多要进行海外投资的中国企业来说觉得这是一个挑战，很复杂的过程。我想再问一个问题，中国企业在准备的时候应该做什么尽可能的减少风险。Brian Beglin先生刚才提到了几点，那么还能不能讲得更具体一些？

Brian Beglin：

    今天早上我们听到了很多人提到“透明”这个词，这点非常重要。对于进入美国市场来说，这点尤为关键。美国的监管体系，总体来说并不是来监管谁可以做什么的，而是要确保我们理解来美投资的外国企业会遵守美国的法则，就好像中国会期待赴华投资的美国企业会遵守当地的法律法规一样。

    今天人们很容易忘了在80年代我们就通过了相关的监管法律，当时并不是针对中国公司，而是针对日本公司。如果大家回到历史看看当时媒体的文章，看看80年代政治家所说的话，你把当时日本换成中国，就会以为在读今天的媒体文章和听今天政治家的讲话，当时日本有很多汽车制造公司和各个领域的公司都希望进入美国市场。其实这只是一个过程的问题，我们不可能阻止这个过程，我们需要理解它，需要协调一致的步调来完成这个进程。

主持人：

    谢谢，魏思明先生您想谈谈吗？

魏思明：

    今天我们谈到多次“透明”这个事，其实我觉得它不是问题的症结，我觉得问题主要是人际关系。跨国并购不管是中美的跨国并购还是其他国家，有一点都是我讲的你都听不明白，你讲的我听不明白。我讲的有一点要换位思考，但主要的是在谈判和对话的过程当中，你要把所有先入为主的概念根除掉，要跟人家了解他说什么，他的含义是什么，他有什么样的苦衷，他在后边有什么样的压力，要了解他的立场。如果中国企业到美国投资，美国公司也要了解我们这儿，要了解我们这儿比如从审批有什么样的一些流程，发改委、商务部、外管局审批要怎么做，我们就给他提供一个机会，我们要很透明的告诉他我们有什么样的流程。

    我觉得主要是沟通的问题，中国和美国老百姓有那么多年的友好关系，我觉得到美国去做并购应该比较简单一些。我自己觉得最主要的是建立一种信任，双方之间建立一种信任。这使大家在层层次次，从领导层到最低的基层职员都要有沟通的渠道，不仅仅是谈判桌上的沟通，谈判完之后跟人家打个招呼，因为毕竟做生意都是人际关系的东西。

    所以我想，如果我们是这样的态度进行对话，我想在未来会有更多的项目、更好的项目。

    还有一点，在上午花旗的那位说到，在中美合资公司是美国CEO好还是中国CEO好，我觉得这个问题不应该这么理解，我觉得中国有一个解决办法，美国CEO、中国CEO能捉到老鼠就是好CEO，我觉得主要是这个人有没有本事做业务，而不是他的身份是美方身份还是中方身份。作为一个合资公司，主要是为双方股东创造利益，创造价值，而不是你我的概念，我觉得这个概念太深厚了。

吴佳梁：

关于这个问题我可以说一个实际的情况，就是CFIUS的审查。在中国要有审批程序，在美国也有这样一个东西，这个东西是涉及到跟国家安全的，比如上个星期三我正好在华盛顿参加听证会，我在美国一个海军的投弹试验场附近建了风电厂，开始我收购的时候没有人管我，因为当时我的公司是美国名字，他也没有问过，我也没有想这个问题。在后来交易的时候，有人说这是中国公司，马上涉及到美国投资、德国投资的问题，因为在军事区域里涉及安全的问题，要有审查，这个审查非常简单，比国内简单。星期三财政部、国防部等九大部委负责人来了，我们做了陈述。实际上在美国审查里面有很多，我了解大概有几千件，中国的案例只占到3%还是百分之几都不到。包括华为的案子为什么通不过，我了解的原因是我们不配合。其实并不因为人家说军方背景怎么样，而是这个东西不理他，那个东西不理他，就是一个交流的问题，你不理我，我不理你就通不过，这是很简单的事情。

这个事情之后，我起码得到一个经验，凡是以后进军事沾边的事情，如果有关联，我首先会主动提交一个东西过去，是什么什么东西，说明情况，我觉得就这么简单。其实有时候在国内可能办事复杂的多，比如以收购普茨迈斯特为例，在美国政府审批四五天搞完了，但是回到我们国家批准要四五个月，并不简单。美国投资这一点是很透明的，法律是公开的，他写了那么多法案，如果靠你自己又不懂、又不了解，就不知道碰到什么问题。但舍得花钱，律师给你看明白了，有这么多政策就享受到了。如果不知道就搞不成了。

    实际上我们在“走出去”的时候，心里很多是怕怕的，尤其到美国这样的国家，因为我也跟一些国有企业打交道，他们想走到美国干点这个那个，他们老担心政策是不是变的，但确实是变的，一个法案出来可能有效期只有四年，四年之后就没了，如果没有好的律师跟你说明这个问题，如果没有了这个投资就不成立了。这一点是“走出去”以后对文化的理解和对法律的理解，刚才说到文化背景不一样就是这个东西，比如在美国干什么事情首先得有一个好律师。在国内做一个简单的例子，比如做一个东西，你觉得无所谓，跟老美签一个，但到了美国就得打官司，就得赔钱，他会变成有法律纠纷的东西。因为这里我是直接或间接交了不少学费的。如果这些企业真的要“走出去”，一定要找到美国好的伙伴，一定要有很好的律师，这个律师很费钱。找到一个好律师，一年投资挣的钱可能还不够他花的，但这个钱一定要花，否则不知道什么时候会踏空。所以入乡随俗这个问题非常重要，比如外国人到中国来一样，可能要对中国的情况必须找对中国很理解的人来做这个事情就会少走弯路。如果这么多企业家在听，三一毕竟走过这个路，而且我曾经牵扯很多这样的事情，为了避免大家走这个弯路，一定要舍得投入，不说找最好的律师，但至少找比较高水平的律师进行咨询，或者他会给你避免很多问题。在座的可能只有我亲自去听证了一下，很简单，人家发现问题给我发通知，我就去了，他觉得我态度很好，其实我一言都没有发，谈了两个小时都是律师在讲，人家说我来了，态度很诚恳。一个小时之后，大家很友好，说上星期三的会，下星期三给你答复。而且说你最近干什么，我说星期五要开工，现在你拖了我的时间，他说好，我们去协调看看能不能让你尽快开工。所以是一个很透明的问题，我们不要觉得这个东西很可怕，其实没有什么可怕的，但有一点是配合很重要。据说我了解，像华为这个案子，大家听起来华为收购小公司不让收购，因为他涉及到这个问题，作为卖的一方有责任跟安全责任委员会报告，你要去听证，如果你不理他或者什么都做就会出现问题。谢谢。

主持人：

    谢谢，谢谢吴总。因为时间关系，现在先总结一下，我想问一下各位觉得在这个过程中最重要的是什么，不管是在并购还是初始投资方面，最重要的应该做什么，不应该做什么？

Brian Beglin：

在回答这个问题之前，我要说我同意刚才我的同事为大家指出的那些建议，我们在美国有句话说，钱虽贵，但因为服务好，所以咬咬牙买了以后就算了，以后不用再买了。

关于能做什么，不要做什么，我给大家一条建议，有一件事情是很多美国公司都不做的，那就是说当我们组织一个团队来做并购的时候，我们在某一个层面要把你准备在并购完成之后加到管理层的那些人加到并购公司小组当中去。但是如果不了解最后的协议是怎么样的，如果不知道卖方的想法是怎么样的，如果对历史不了解，在这个工作做到一半的时候很难真正把这个事情做好。我们一定要了解历史，把了解历史的人加入到你的团队当中去。

郭向军：

    因为我是管理风险的，所以我觉得最重要的还是控制好兼并的风险。当然我们兼并收购是为了整个公司的战略，我们也知道在兼并收购中失败的案例是占多数的，至少中国是这样。所以我觉得首先是活下来，兼并控制好各种风险，运营风险、财务风险都非常重要，还有要分析好各个国家的宏观环境方面的风险、法律风险都要防范的。

    第二点，要加强沟通。和监管当局的一些沟通，和并购企业的沟通，这都非常重要。因为中投也有很多案例，包括投了一些资金或者额度超过了一些，在澳大利亚、美国进行一些审批，但现在来看，基本上中投这些都能过去，一般还是要加强沟通，通过律师也好，通过我们自己也好，直接去找他们也好加强沟通，这件事情要做好。

    当然我们说中国和国外，我觉得在主权财富基金方面，在企业方面，我们也觉得外国政府对中国企业和外国企业是不是公平待遇，我们觉得这个东西，可能每个企业有不同的理解，确实是中国在“走出去”以后，比市场经济国家，像日本在美国投资“走出去”的时候要艰难得多，这一点我们觉得还是应该承认的，所以无论是中国的国有企业也好，民营企业也好，我们希望美国当局都给予公正、公平的一个待遇。

魏思明：

    我完全同意Brian Beglin和郭总的说法，我稍微做点补充。

    我觉得成功之母最重要的因素，是到谈判桌上之前要把原则和底线在自己的脑海里理清楚，因为还不知道自己的底线，还不知道自己有什么样的一些原则，那么怎么跟人家开始谈判呢？原则性的问题要先说清楚，大家都很清楚了，这样不会有误解。而且原则性的问题不要让步，除此之外，所有的问题都可以谈到，而且要持一个解决问题的态度去进行交流，而不是一个对立的态度。原则性问题不让步，所有其它都可以谈到。除此之外，在每个会议结束之前，大家再说一次自己的观点，因为我参加过那么多谈判，每次大家都觉得回去向领导汇报，再回来第二轮谈判，发现有很多误解，有很多误会，原来我以为你的立场是A，后来发现不是A，是B，或者有可能是你根本没有理解我在说什么，所以在每个会议结束之前，再做一次重复，确定大家都是非常清楚，你的立场怎么样，我的立场怎么样。

    除此之外，要及时地向领导汇报，因为一个项目上只有领导才有决策权，如果已经同意让步或者同意他的一些条款，领导有另外一种观点或者你还没有获得他的授权，那么你有可能已经答应人家的事情还得打退堂鼓，这要及时跟领导汇报。同样的领导应该给予一定的授权，因为将在外，必须有一定的授权去做这种谈判，这也是相应的。

    最后，我觉得要保持保密性，因为基本上这些谈判都有签署保密协议，不要透露给媒体甚至其它的第三方。这样对方会对你提高界限。这几点都很重要。

吴佳梁：

    关于这个问题，我没有太多的发言权。但我看到了一些案例，收购对于我们做实业的企业来讲，刚才几位都已经提到基本上是战略性的，不是财务性的。在这个角度来讲，我们选择收购的目标对我们有很强的互补性。比如收购普茨迈斯特，我觉得是一个很成功的案例，比如在混凝土领域里面，三一在中国市场占有60%的份额，普茨迈斯特在中国占有40%的份额，放在全世界，因为中国混凝土在全球市场有50%的份额，放在全球小的子行业50%的份额，放在全球都是很高的标准，这样的过程就非常地有互补性，而且要承建这个系统，第一需要时间，第二花的投资比现在收购的价格高很多，这是一个很便宜的买卖。从三一的角度来讲，因为三一比较保守，从国内来看有几个蛇吞象的案例，我不知道这个会不会成功或者将来会不会成功很难说。但作为我们来讲，蛇吞象风险比较大，对于我们来讲不会采取蛇吞象的策略，觉得我们的胃口就那么大，一点点吃会比较好一点。我前面强调了，对一个环境和文化理解的重要性，比如跑到美国买发动机的航空公司，几十亿美元的投资，通过了，肯定比只是当过兵买个小公司难度大得多，这还是一个很重要的沟通，到哪里都要遵守哪个地方的游戏规则，得了解游戏规则，懂得游戏规则。作为企业“走出去”，应该尽可能少政治化会很简单。

主持人：

    非常感谢。

    时间不多了，但还要抽出几分钟时间给大家提两个问题。

提问：

    我记得国外尤其是香港，前几年对大陆企业经营不好，差不多倒闭的时候进行收购，可能对企业的管理或者什么样的优势做一个并购，我不知道这几年包括美国的经济不是很好，也有一些企业慢慢走下坡路，有没有中国企业到那边收购，然后收购的时候应该注意一些什么问题？也就是趁着价钱降下来的时候赶紧收购和合并。

吴佳梁：

    其实你收购的目标对本身企业从战略上来讲有多大的互补性，这点很重要，也就是价值所在。第二，很重要的是对它的状况要非常了解，有没有太大的财务陷阱，有没有足够的消化能力这些因素，如果能把握好这些原则，应该没有太大的风险。但有些案例是除外的，比如蛇吞象的例子很难说了，因为毕竟你的胃口那么大，吃进去一个大象能不能消化，需要很长的时间来证明。但对于一般的正常收购而言要把握好这些原则，就没有太大的风险。

提问：

    我的问题是问给中投郭总的。从中投的角度来说，你认为在美国并购和利率投资，你的风险关注点都有哪些侧重、哪些不同？对这两种投资，中投掌握的回报率大致是什么样的水平？谢谢。

郭向军：

    中投是一个财务投资者，所以我们对每个项目进行分析也是从中长期来看的，当然我们有公开市场投资，我们有一些基准需要超越的。但是作为一个长期投资来说，对一些并购，还有一些利率投资都是长期角度来看的，在董事会里通过长期投资的时间一般是十年。财务投资者，主要是利率项目我们也参与，但是我们不愿意、不管理利率项目，有些企业“走出去”，或者一些项目建立码头我们入股参与，但是我们一般不进行管理，不进行运营，但是我们对运营团队、管理团队要进行严格的考核。第二，我们对不同的投资有收益目标和风险目标需要达到我们的收益目标，在风险控制上面，我们对每个投资都做一些情景分析和压力测试，在不同的情况下会出现的收益回报是什么情况下一般要做到心里有底。第三，投后管理的工作也非常重要。你要经常和管理人进行接触，经常要去开他们的一些会议，了解公司的一些运营情况，对你今后的投资策略进行预期，如果投了一个企业，觉得长期不看好，可以选择退出。

    整体来讲，整个中长期投资流程已经基本上预期好的，但觉得还可以进一步完善、改善，从投资的一些立项决策到投后管理，以及到最后的退出，每个项目还是有很多工作需要做的。

    谢谢。

主持人：

    谢谢。那今天分组讨论就到此结束，请大家一起鼓掌感谢各位的发言。